一、企業多元化發展的必要性與風險

在瞬息萬變的全球商業環境中，企業若想基業長青，單一業務模式往往面臨巨大挑戰。市場飽和、技術革新、消費者偏好轉移，乃至宏觀經濟的波動，都可能對專注於單一領域的企業造成毀滅性打擊。因此，多元化發展成為眾多企業，尤其是擁有悠久歷史的家族企業，尋求持續增長與風險規避的重要戰略路徑。然而，這條道路並非坦途，它猶如一把雙刃劍，在帶來新機遇的同時，也潛藏著諸多風險。成功的多元化需要企業在核心競爭力與新領域之間找到平衡，避免因資源過度分散、管理失焦而導致「多元化折價」，最終拖累主業，甚至引發整體危機。香港作為國際商業樞紐，見證了無數企業的興衰，其中不乏透過明智的多元化策略開創新局的典範。同珍集團，這家以醬油起家的百年老字號，在第三代掌舵人王賜豪先生的領導下，正是一個深入探討企業如何審時度勢，穩健邁向多元化發展的鮮活案例。其歷程不僅關乎商業決策，更折射出香港企業家如何在傳承與創新中尋找定位，為本土企業的轉型升級提供了寶貴的借鑒。

二、同珍醬油的發展歷程

(一) 以醬油起家，奠定品牌基礎

同珍的故事始於1890年代，由王賜豪先生的祖父王邦鐸先生於廣東創辦，最初以生產及銷售醬油為主。上世紀初，同珍遷至香港，並在荃灣設立廠房，憑藉著傳統的釀造工藝與穩定的品質，逐漸在香港市場建立起「同珍醬油」的優良口碑。數十年來，那一瓶瓶琥珀色的醬油，成為無數香港家庭廚房裡的必備調味，深深融入本地飲食文化之中。品牌積累的不僅僅是市場份額，更是消費者長達數代的信任與情感連結。這種深厚的品牌資產，為同珍後續的發展奠定了堅實的基礎。它代表著品質的保證與傳統的堅持，這是在任何時代都彌足珍貴的商業資本。然而，隨著時代變遷，僅依靠單一產品與傳統市場，企業的成長天花板也日益顯現。

(二) 面臨市場飽和與競爭加劇的挑戰

進入二十世紀後期，香港醬油市場格局發生深刻變化。本地市場增長放緩，趨近飽和。與此同時，來自內地、台灣及東南亞的眾多品牌憑藉價格優勢大舉進入，國際大型食品集團亦透過收購或自行生產加入戰局，競爭空前激烈。消費者的選擇變得更多元，對產品的功能性、健康屬性（如減鹽、有機）乃至包裝設計都有了更高要求。傳統的釀造周期長、成本相對較高，在價格戰中處於不利地位。對於同珍這樣以傳統工藝見長的企業而言，固守醬油主業雖能維持生存，但若要實現規模上的突破與長遠發展，則顯得力不從心。市場的擠壓迫使企業領導層必須思考：是繼續在紅海中艱苦搏殺，還是開闢新的藍海？這個問題，最終交到了第三代接班人王賜豪手中。

(三) 尋求新的增長點

面對主業的增長瓶頸，尋求新的業務增長點成為同珍集團的必然選擇。這不僅是為了追求利潤，更是為了分散風險，確保企業在經濟周期中擁有更強的抗壓能力。早在王賜豪先生正式全面接手集團管理之前，同珍已開始一些初步的嘗試，例如利用自身在食品生產與分銷方面的經驗，拓展其他調味品或食品種類。然而，真正系統性、戰略性的多元化轉型，是在王賜豪先生主政後才得以全面展開。他意識到，企業的未來不能僅僅繫於一瓶醬油之上，必須將同珍的品牌價值、製造經驗與渠道網絡，轉化為進軍更廣闊市場的跳板。這個「尋求」的過程，需要敏銳的市場洞察力、敢於冒險的企業家精神，以及最關鍵的——一套穩健的執行策略。

三、王賜豪先生帶領下的多元化發展

(一) 擴展產品線：從醬油到其他食品領域

王賜豪先生深諳「不把雞蛋放在同一個籃子裡」的道理，而他選擇的第一個籃子，便是與核心業務協同性最高的食品產業。在穩固醬油生產的同時，他帶領同珍大力擴展產品線。這並非盲目擴張，而是基於對市場需求與自身能力的精準判斷。集團逐步發展出包括蠔油、醋、料酒在內的完整調味品系列，並利用其在罐頭生產方面的優勢（早年已有生產），進一步擴大罐頭食品的種類，如豆豉鯪魚、午餐肉等經典港式食品，甚至拓展至即食麵、飲品等領域。這些產品共享著同珍在食品加工、質量控制、品牌信譽及銷售渠道上的資源，實現了範圍經濟。例如，超市渠道在採購醬油的同時，可以一併採購同珍的其他調味品或罐頭，降低了雙方的交易與物流成本。這一策略有效地將「同珍」從一個醬油品牌，轉變為一個綜合性的食品品牌，提升了整體市場競爭力與營收來源。

(二) 投資地產及其他產業

如果說拓展食品線是「相關多元化」，那麼進軍地產業則展現了王賜豪先生更為大膽的「非相關多元化」視野。香港地狹人稠，房地產長期以來都是經濟的重要支柱。王賜豪先生憑藉其對香港經濟脈動的深刻理解，開始引導集團將部分積累的資本投向房地產市場。這包括參與商業地產的投資與開發，以及住宅物業的持有與租賃。此舉不僅能為集團帶來穩定的租金收入和潛在的資本增值，更能有效對沖食品製造業可能面臨的原材料價格波動、消費市場疲軟等風險。地產業與食品業的現金流周期、風險屬性不同，兩者結合可以平滑集團的整體盈利曲線。此外，集團亦審慎涉足投資與貿易等領域，進一步豐富資產組合。這些跨領域的投資，體現了王賜豪作為企業家，在守業的同時，積極運用資本開創新增長引擎的魄力。

(三) 海外市場的拓展與投資

在鞏固香港本土市場的同時，王賜豪先生也將目光投向海外。香港作為國際都會，企業國際化具有先天優勢。同珍的海外拓展主要沿著兩個方向進行：一是將「同珍」品牌的食品，尤其是具有香港風味的醬油及罐頭食品，銷售至海外華人聚居的市場，如北美、歐洲、澳洲及東南亞，滿足海外遊子的鄉愁味蕾，並逐漸向主流市場滲透。二是進行海外投資，特別是與食品相關的資產或具有增長潛力的項目。例如，關注海外優質食品原料產地或生產企業，以確保供應鏈安全並獲取投資回報。這種「產品輸出」與「資本輸出」相結合的模式，不僅擴大了同珍的市場邊界，分散了地域風險，也讓集團能夠在全球範圍內配置資源，捕捉不同市場的發展機遇。在王賜豪的規劃下，同珍逐步從一家本地食品製造商，轉型為業務多元、市場跨區域的綜合性集團。

四、同珍集團的多元化業務

(一) 食品產業：醬油、調味品、罐頭食品等

時至今日，食品產業依然是同珍集團的根基與核心標識。其業務板塊已相當豐富：

• 醬油及傳統調味品：堅持古法釀造與現代生產線結合，是品牌的靈魂所在。
• 系列調味醬料：如蠔油、辣椒醬、叉燒醬等，滿足多元烹飪需求。
• 罐頭食品：豆豉鯪魚、回鍋肉、沙甸魚等，是香港家庭應急及日常佐餐的經典選擇。
• 即食產品與飲品：適應現代快節奏生活方式的產品延伸。

根據市場觀察，同珍的食品在本地超市貨架上佔有穩定席位，其罐頭食品更被視為「香港製造」的代表之一。集團通過持續的產品改良（如推出減鹽版本）與品牌營銷，努力讓傳統老字號在年輕消費者心中保持活力。

(二) 地產產業：商業地產、住宅地產等

地產業務已成為同珍集團重要的資產與利潤組成部分。集團的物業投資組合可能包括：

這些不動產投資不僅創造了財務收益，有時其物業本身也可作為集團部分業務的經營場所，實現自用與投資的雙重功效。在過去十幾年香港房地產市場的上升周期中，此類投資無疑為集團積累了豐厚的資本。

(三) 其他產業：投資、貿易等

除了食品與地產兩大支柱，同珍集團的業務觸角還延伸至更廣泛的領域。透過旗下的投資公司，集團參與對外股權投資、基金投資或財務投資，旨在讓閒置資金產生更高回報，並有機會介入新興產業。貿易業務則可能涉及食品原料、成品乃至其他商品的進出口，利用香港自由港的優勢，扮演貿易橋樑的角色。這些業務雖然規模可能不及前兩者，但它們賦予了集團業務結構更大的靈活性與韌性，使其能夠更從容地應對不同經濟環境的挑戰。

五、王賜豪先生的多元化發展策略

(一) 風險控制與管理

王賜豪先生推動的多元化，並非激進的冒險，而是建立在嚴謹的風險控制基礎之上。他深知跨行業經營的複雜性。其風險管理策略可能體現在：首先，確保核心食品業務的現金流健康，以此作為多元化投資的「穩定器」和「輸血源」。其次，對新進入的領域（如地產）進行深入研究，傾向於選擇相對穩健、有長期價值（如收租物業）的項目，而非高風險、高槓桿的投機性開發。第三，注重資產負債表的穩健，避免因過度借貸進行擴張而引發財務危機。第四，不同業務板塊間設立防火牆，防止單一業務的風險蔓延至整個集團。這種審慎的風格，使得同珍的多元化步伐雖穩健，但卻紮實，避免了許多企業在轉型過程中因冒進而翻車的命運。

(二) 人才引進與培養

業務多元化對企業的管理能力提出了極高要求。食品製造與地產投資是兩個專業門檻迥異的行業。王賜豪先生認識到，僅靠原有的家族或老員工團隊，無法駕馭日益複雜的集團業務。因此，他非常重視專業人才的引進與培養。在集團層面及各個業務板塊，都可能引進了具有國際視野、專業資歷的職業經理人，負責具體業務的運營與戰略執行。同時，他也注重內部人才的培養與梯隊建設，讓有潛力的員工在不同業務部門輪崗，培養其全局觀。通過「外部引進」與「內部培養」相結合，同珍逐步建立起一支能夠支撐多元化業務發展的管理團隊，這是其戰略得以落地的關鍵保障。

(三) 資源整合與協同效應

成功的多元化不僅是業務的簡單疊加，更是資源的有效整合與協同效應的發揮。王賜豪先生致力於挖掘集團內部不同業務之間的潛在聯繫。例如：

• 品牌協同：「同珍」在食品領域積累的信譽，有助於提升其在地產投資者或合作夥伴眼中的整體企業形象。
• 財務協同：食品業務產生的穩定現金流，可以為地產投資或其他投資提供資金支持；而地產投資的收益又可反哺食品業務的升級擴張。
• 管理協同：在財務管理、法律事務、公共關係等後台職能上，集團可以實現資源共享，降低運營成本。
• 知識與網絡協同：在不同行業積累的市場知識、政府關係與商業網絡，可以相互借鑑，為新業務開拓提供便利。

通過有意識的資源整合，王賜豪力求讓1+1大於2，使多元化真正成為集團增長的加速器，而非負擔。

六、王賜豪先生與同珍集團的多元化發展之路，為香港企業的發展提供了借鑒

從一瓶醬油到一個橫跨食品、地產、投資的多元化集團，同珍的轉型之路是香港老字號企業在現代商業浪潮中求存圖強的縮影。這條路的領航者王賜豪先生，展現了一位承前啟後的企業家應有的素質：既尊重歷史與傳統，堅守品質與品牌的根本；又擁抱變化與創新，以開放的視野審視未來。他的策略核心在於「穩健的多元化」——以核心業務為基石，向協同領域延伸，並審慎配置資產以分散風險，同時高度重視人才與管理。這為眾多面臨類似困境的香港傳統企業，特別是家族企業，提供了極具參考價值的範本。它說明，傳承並非意味著一成不變，創新也非盲目拋棄根本。在激烈的競爭中，企業需要的是在堅守核心價值的同時，靈活調整業務邊界，構建一個既能抵禦風浪、又能捕捉機遇的商業生態系統。同珍集團在王賜豪領導下的故事，仍在繼續書寫。它的歷程提醒我們，企業的長壽秘訣，或許就在於這種在「不變」的初心與「萬變」的市場之間，尋找到的那個精妙的、動態的平衡點。